Por qué las nuevas generaciones de las empresas familiares necesitan aprender entre pares

Por Jael Itzcovitch (*)

Una pregunta que merece otra pregunta: Hay una pregunta que escucho con frecuencia cuando trabajo con familias empresarias: “¿Cómo preparo a mi hijo para que algún día pueda liderar la empresa?”. La mayoría de las respuestas suelen mirar hacia adentro. Se piensa en incorporarlo al negocio, asignarle responsabilidades, hacerlo participar de reuniones importantes, acercarlo a distintas áreas o darle la posibilidad de aprender junto a quienes construyeron la compañía.

Todo eso es valioso. Difícilmente alguien pueda comprender de verdad una empresa familiar sin conocerla desde adentro, entender su historia, sus momentos difíciles, las decisiones que marcaron su crecimiento y, sobre todo, el propósito que sostuvo a quienes la fundaron. Pero hay otra pregunta que aparece mucho menos y que, para mí, es igual de importante: ¿con quién aprende ese joven fuera de su propia familia?

Crecer dentro de una empresa familiar tiene una particularidad. Muchos de los desafíos que atraviesan las nuevas generaciones no pueden conversarse con total libertad dentro de la propia empresa o de la propia familia. ¿Cómo expresar dudas sobre el futuro cuando quien lidera el negocio es también tu padre o tu madre? ¿Cómo decir que todavía no sabés si querés trabajar allí sin sentir que estás decepcionando a alguien? ¿Cómo hablar del peso de continuar un legado, de una diferencia con un hermano o del miedo a no estar preparado para el lugar que otros imaginan para vos?

Paradójicamente, los jóvenes de familias empresarias suelen estar rodeados de personas y, al mismo tiempo, pueden sentirse bastante solos frente a estas preguntas. Sus amigos muchas veces no conocen esa realidad. Sus compañeros de trabajo pueden verlos antes como “el hijo de” que como alguien que está construyendo su propio recorrido. Y la familia, aun con las mejores intenciones, forma parte del mismo sistema sobre el que el joven necesita pensar.

Ahí aparece el enorme valor del aprendizaje entre pares: encontrarse con otros que viven contextos similares, pero que no pertenecen a la propia familia. Personas que comprenden el peso del apellido, las expectativas, las oportunidades y también las contradicciones, sin estar emocionalmente involucradas en nuestra historia.

Una realidad con enorme peso económico

Hablar de preparación de nuevas generaciones no es un tema marginal. Las empresas familiares tienen un peso decisivo en la economía. PwC estima que aportan aproximadamente el 70% del PBI mundial y emplean al 60% de la fuerza laboral global. Por eso, lo que ocurra con sus próximas generaciones no afecta solamente a las familias propietarias: también tiene consecuencias sobre empresas, empleados, proveedores y comunidades enteras.

La Encuesta Global NextGen 2024 de PwC, realizada a 917 integrantes de nuevas generaciones de empresas familiares en 63 territorios, muestra además que estamos frente a jóvenes que deberán conducir organizaciones en un contexto muy diferente al de sus padres. El 73% considera que la inteligencia artificial generativa será una fuerza poderosa de transformación, aunque muchos dudan de que sus propias empresas familiares estén preparadas para aprovecharla. Es apenas un ejemplo de una tensión más amplia: la NextGen llega con nuevas miradas, tecnologías y preguntas, mientras necesita comprender el recorrido, los riesgos y el conocimiento acumulado por quienes hoy lideran.

La preparación, entonces, ya no puede consistir únicamente en transmitir conocimiento técnico o enseñar “cómo hacemos las cosas acá”. Necesitamos formar personas capaces de pensar, escuchar, cuestionar con respeto, gestionar vínculos complejos y construir criterio propio. Y esas capacidades no se desarrollan solamente en una universidad ni se heredan junto con las acciones de una compañía.

Nadie aprende a liderar completamente solo

Durante décadas estuvo muy instalada la idea de que el mejor maestro para la siguiente generación sería siempre el fundador o el líder actual. Su experiencia es irremplazable. Nadie puede contar mejor por qué existe la empresa, qué decisiones costaron más, qué errores dejaron aprendizajes o qué valores fueron esenciales para llegar hasta donde está hoy.

Pero un padre puede ser, al mismo tiempo, padre, jefe, accionista y mentor. Un hermano puede ser hermano, socio y compañero de directorio. Una conversación que empieza con una decisión comercial puede terminar atravesada por veinte años de historia familiar. Por eso, aunque la generación anterior sea una fuente central de aprendizaje, no puede ser la única. El joven necesita también un lugar donde poder pensar en voz alta sin que cada duda sea interpretada como una decisión definitiva. Necesita hacer preguntas, equivocarse en el análisis, escuchar otras experiencias y contrastar su propia mirada. Un espacio donde no tenga que demostrar que sabe, ni defender a su familia, ni tomar partido.

Un grupo de pares aporta algo difícil de encontrar dentro del propio sistema: distancia sin desconexión. El otro entiende el contexto porque también pertenece a una familia empresaria, pero no está involucrado emocionalmente en la mía. Puede preguntar sin defender a nadie. Puede contar cómo se resolvió una situación parecida en su familia y mostrarme que aquello que yo veía como la única forma posible de hacer las cosas es, en realidad, una entre varias alternativas.

El poder de descubrir que uno no es el único

Hay algo muy concreto que sucede cuando jóvenes de distintas familias empresarias empiezan a conversar con confianza. Aparecen historias diferentes, pero problemas sorprendentemente parecidos. Uno todavía no encuentra su lugar dentro del negocio. Otro siente el peso de ser señalado como sucesor. Alguien intenta equilibrar su proyecto profesional con las expectativas familiares. Otro no sabe cómo expresar una opinión distinta frente a su padre sin que la conversación termine convertida en una discusión personal.

Hasta ese momento, muchos sienten que lo que les pasa es un problema exclusivo de su familia. Descubrir que otros atraviesan dilemas similares cambia la perspectiva. Aquello que parecía una falla personal empieza a entenderse como parte de dinámicas bastante frecuentes en las familias empresarias. Eso no resuelve automáticamente el problema, pero permite mirarlo con mayor distancia y menos carga emocional.

Leon Shapiro y Leo Bottary desarrollan esta idea en “The Power of Peers”: el valor de los pares no está en ofrecer respuestas prefabricadas, sino en ampliar perspectivas, desafiar supuestos y crear responsabilidad compartida. En liderazgo, escuchar cómo otra persona abordó un desafío semejante puede ser tan formativo como recibir una recomendación de un experto, precisamente porque obliga a pensar qué parte de esa experiencia sirve para la propia realidad y cuál no.

La evidencia también empieza a mostrarlo

El valor de este modelo no surge solamente de la práctica. Una investigación publicada en Development and Learning in Organizations consultó a 150 líderes de empresas familiares sobre las habilidades de liderazgo más necesarias al avanzar hacia la sucesión y sobre qué métodos resultaban más adecuados para desarrollarlas. El estudio encontró un alto nivel de coincidencia en ocho capacidades críticas y, de manera especialmente relevante, los participantes señalaron de forma abrumadora las actividades de desarrollo entre pares como el mejor método para trabajar esas habilidades.

El dato es importante porque desplaza la discusión. No se trata de elegir entre educación formal, experiencia dentro del negocio, mentoría o aprendizaje entre pares. Cada herramienta cumple una función diferente. Una universidad puede transmitir conocimiento. Un mentor puede aportar experiencia y método. La familia transmite historia, valores y comprensión profunda del legado. El par aporta perspectiva desde un lugar de igualdad.

Y esa perspectiva es particularmente poderosa en una empresa familiar. Un futuro integrante de la familia empresaria puede llegar a ser ejecutivo, director, accionista responsable o referente de la familia en diferentes momentos de su vida. Para cada uno de esos roles necesitará competencias técnicas, pero también escucha, negociación, inteligencia emocional, capacidad para gestionar desacuerdos y criterio para distinguir cuándo está hablando como hijo, cuándo como propietario y cuándo como profesional.

Un caso que muestra que conocer el negocio no alcanza

La historia de la familia Ambani, fundadora de Reliance en India, ofrece un ejemplo conocido de por qué preparar a la siguiente generación va mucho más allá de enseñar el negocio. Dhirubhai Ambani construyó un conglomerado extraordinario y sus hijos, Mukesh y Anil, participaron de la empresa. Había conocimiento del negocio, exposición y una compañía de enorme valor. Sin embargo, después de la muerte del fundador, las diferencias entre los hermanos por el control del grupo escalaron hasta que la familia alcanzó en 2005 un acuerdo para dividir Reliance entre ambos. Reuters registra esa división como un punto decisivo en la trayectoria posterior de los dos grupos.

No corresponde simplificar una historia empresarial de esa magnitud ni afirmar que un grupo de pares hubiera evitado el conflicto. Sería una conclusión imposible de sostener. Lo que el caso sí permite observar es algo mucho más general: preparar a dos hijos para trabajar en una compañía no significa necesariamente prepararlos para ser socios. Conocer el negocio no equivale a saber conversar sobre poder, expectativas, reconocimiento, liderazgo o diferencias entre hermanos.

Esa distinción es central. Las nuevas generaciones necesitan aprender a desempeñar roles que se superponen: hermano y socio; hijo y director; primo y accionista; futuro propietario y, quizás, empleado de otro familiar. Ninguna de esas capacidades aparece automáticamente con el apellido ni con un título universitario. Se desarrollan, se conversan y se entrenan.

Y ahí aparece otra ventaja enorme del aprendizaje entre pares: no necesitamos vivir personalmente todos los errores para aprender de ellos. Escuchar un conflicto ajeno puede permitir anticipar una conversación propia. Un joven que todavía no tuvo dificultades con sus hermanos puede empezar a preguntarse qué acuerdos deberían construir antes de convertirse en socios. Otro puede descubrir que nunca habló con sus padres sobre qué significa ser un accionista responsable. El aprendizaje deja de ser solamente reactivo -resolver aquello que ya explotó- y empieza a ser preventivo.

El grupo como espejo, no como refugio

Un buen grupo de pares no está para confirmar permanentemente que el participante tiene razón. Está para ayudarlo a verse mejor. Esa diferencia es fundamental. Un joven puede llegar convencido de que su padre “no delega nada” y, a partir de las preguntas de otros participantes, reconocer que él tampoco demostró todavía que puede asumir determinadas responsabilidades. Otro puede sentir que sus ideas nunca son escuchadas y descubrir, al conocer la experiencia de un compañero, que quizás necesita aprender a presentar una propuesta de cambio de una manera que genere confianza en quienes llevan décadas conduciendo el negocio.

También puede ocurrir lo contrario: alguien que lleva años tratando de cumplir expectativas familiares puede reconocer que nunca se permitió preguntar qué quiere realmente para su vida. Escuchar a otros no le da la respuesta, pero le permite formular mejor la pregunta.

Por eso, un espacio de pares bien conducido no debería convertirse en un lugar donde los jóvenes simplemente compartan frustraciones sobre sus familias. Su función es mucho más exigente: ampliar la mirada, desarrollar responsabilidad personal y ayudar a distinguir qué parte de una situación depende del sistema familiar y qué parte depende de uno mismo.

Los pares no resuelven el problema. Ayudan a mirar mejor el problema. Y muchas veces esa nueva mirada modifica por completo la conversación con la que el joven vuelve a su casa o a la empresa.

Aprender afuera para conversar mejor adentro

Puede parecer paradójico, pero ofrecer a las nuevas generaciones un espacio propio fuera de la familia puede acercarlas más a ella. Cuando un joven tiene dónde procesar sus dudas, contrastar experiencias y comprender mejor las dinámicas en las que está inmerso, puede volver a la conversación familiar desde otro lugar: con menos reacción, mejores preguntas, mayor capacidad de escucha y también mayor responsabilidad sobre su propia parte en el vínculo.

Esto es especialmente relevante porque las diferencias entre generaciones son reales. El mismo estudio de PwC muestra una NextGen con una mirada muy activa sobre la transformación tecnológica. El 73% ve a la IA generativa como una fuerza transformadora y, al mismo tiempo, muchos cuestionan la capacidad de sus empresas para capturar esa oportunidad. La respuesta no debería ser decidir rápidamente qué generación “tiene razón”. El desafío es construir conversaciones donde la mirada nueva pueda aportar sin despreciar la experiencia y donde la experiencia pueda poner límites y contexto sin bloquear el cambio.

Ese puente requiere habilidades de ambos lados. Los jóvenes necesitan aprender a desafiar el statu quo de manera constructiva, ganar legitimidad y comprender que el liderazgo se construye. Las generaciones que hoy conducen necesitan generar espacios para escuchar y permitir que los más jóvenes se involucren en temas estratégicos. De hecho, PwC recomienda explícitamente incorporar a la NextGen en iniciativas y conversaciones donde sus capacidades puedan aportar al futuro del negocio.

Cuando ese intercambio funciona, la diferencia generacional deja de ser solamente una fuente de tensión y se convierte en un activo. La empresa suma nuevas perspectivas sin perder la memoria de aquello que la hizo fuerte.

Estim Groups: un espacio propio que vuelve a la familia

Los Grupos Estim nacieron precisamente a partir de esta necesidad. Son grupos reducidos de jóvenes de familias empresarias, acompañados por mentores, donde se trabaja en un marco de confianza y confidencialidad sobre situaciones reales: liderazgo, comunicación, propósito, relación con el legado, gobierno familiar, rol como futuros accionistas, conflictos y preparación para las responsabilidades que cada uno decida asumir.

El objetivo no es decirles qué camino deben elegir. Tampoco alejarlos de la mirada de sus padres ni reemplazar la experiencia de quienes hoy lideran. Es darles un espacio para desarrollar criterio propio y herramientas que les permitan relacionarse de una manera más consciente con el legado familiar.

El valor del grupo aparece cuando ese aprendizaje vuelve con el participante a su familia. Cuando un joven aprende a escuchar mejor, la familia recibe a alguien que escucha mejor. Cuando aprende a gestionar un desacuerdo, cambia la forma en que conversa con sus padres o hermanos. Cuando comprende qué implica ser un accionista responsable, empieza a mirar de otra manera aquello que algún día puede recibir. Y cuando gana claridad respecto de cómo quiere vincularse con el negocio, también disminuye parte de la incertidumbre de quienes hoy tienen la responsabilidad de conducirlo.

Por eso, el aprendizaje entre pares no sustituye a la familia, al fundador, a la formación académica ni a la experiencia dentro de la empresa. Los complementa. Y justamente porque los complementa, puede convertirse en una herramienta muy poderosa para preparar a la siguiente generación sin pretender que repita exactamente el recorrido de la anterior.

Aprender con otros también es cuidar el legado

Durante mucho tiempo pensamos que preparar a las nuevas generaciones consistía, fundamentalmente, en enseñarles el negocio. Hoy sabemos que es bastante más que eso. También implica ayudarlas a comprenderse a sí mismas, ampliar su mirada, desarrollar criterio y aprender a gestionar relaciones que serán determinantes para el futuro de la familia empresaria.

Nadie hereda la experiencia. Y nadie debería tener que aprender únicamente a fuerza de atravesar sus propios conflictos. Podemos transmitir conocimiento, crear espacios de exposición, acompañar y, al mismo tiempo, permitir que los jóvenes aprendan de otras historias antes de tener que vivirlas en primera persona.

La familia seguirá siendo el lugar donde se transmite una parte irreemplazable del legado. Pero no tiene por qué ser el único lugar donde la NextGen aprende a gestionarlo.

A veces, para volver a la familia con mejores preguntas, más empatía y mayor claridad, hace falta salir por un momento del propio sistema y escuchar a otros. Descubrir que no somos los únicos. Entender que existen diferentes maneras de resolver problemas parecidos. Aprender de aciertos y errores ajenos. Y construir, poco a poco, una voz propia.

Quizás esa sea una de las formas más inteligentes de cuidar la continuidad: comprender que aprender junto a otros también es una manera de cuidar el legado.

(*) Especialista en consultoría en empresas familiares y Directora de Estim Groups